A vállalati alkalmazások piaca rendkívül dinamikusan alakul, mégis, gyakran hallom azt középvállalatok vezetőitől: „eddig is el voltunk ERP (WMS, DMS, HR stb.) rendszer nélkül, eredményesen gyártottuk a termékeinket gyártási modul nélkül, minek ez a hókuszpókusz”. Mi áll a legtöbb esetben az elutasítás mögött? Nyilvánvaló: az ismerethiány, a félelem a sikertelenségtől és a beruházás óriási kockázata.
Gyakran érzem, hogy ezeket a vezetőket nem könnyű meggyőzni arról, hogy kiváló előkészítéssel egy ERP projekt is gyorsan megtérülhet a vállalat számára.
És persze ezzel sokat veszítenek, hiszen – akár a beszállítói piacon, akár élelmiszergyártóként az FMCG piacán dolgoznak – aki nem tud naprakészen reagálni, a nagyvevők digitális ökoszisztémájába becsatlakozni, óhatatlanul lemarad.
De mi alapján lehet jó digitalizációs projekteket összerakni? Egyáltalán, lehetséges ez?

Rejtő Jenő írja a Szőke Ciklon című könyvében azt, hogy „Sok férfi olyan, mint a frakk: ha nélkülözi a megfelelő környezetet, használhatatlan lesz.” Nos, ez pontosan igaz a vállalatirányítási rendszerekre is: egy alacsony digitalizációs szinten levő, szervezetileg és folyamatilag nem felkészített cégnél a világ legjobb rendszerei is kudarcot vallanak.

Sok gyárban látjuk, hogy az eszközök szintjén gondolkodnak a digitalizáció kapcsán: “Vezessünk be MES-t!”, “Legyen riporting-rendszerünk!”, “Legyen a raktárban RFID-alapú a készletezés!”, “Vegyünk egy másik robotot/új gépet!”.
Mindezek lehetnek jó megoldások, de gyakran hiányzik belőlük a koncepció. Az olyan kérdésekre hiányzik a válasz, hogy “Miért pont ebbe vagy abba fektessünk be?”, “Milyen akciók adják a legnagyobb profitabilitást?”
Gyakran azt látjuk, hogy bevezettek már valamilyen ERP-rendszert, de a végeredmény csalódást okoz – egyszerűen azért, mert hiányzik a jó működtetéséhez kapcsolódó szemlélet. A titok nyitja egy szendvics-modell, amelynek többnyire a közepével foglalkoznak a vezetők, az aljával és a tetejével ritkán, pedig attól lesz igazán használható.
Az ERP-rendszer adhat egy egységes platformot, amelyben össze vannak vezetve az egyes területekről származó adatok – és így lehetővé válik az integrációjuk, a folyamatok egységes kezelése, standardizálása. De ahhoz, hogy az ERP igazán ki tudja használni a benne rejlő potenciált, szükség van két másik rétegre, amelyekbe sokkal kevesebb energiát fektetnek a cégek: az adatgyűjtés és integrálás szintjére, valamint az adatok használatának szintjére.

Az adatvagyon pont olyan, mint minden más vagyonelem. Teljesen értéktelen, ha nem használja a tulajdonosa. Sokszor túl sok adat van már egyébként is a szervezetben, nagyon sok eszköz, amivel így-úgy elemezni lehet őket, de mégis egy nagyon speciális gondolkodásmód kell ahhoz, hogy az adatok felhalmozásából adatvezérelt szervezet legyen.
Sajnos jellemző, hogy a szendvics alja és teteje, az információgyűjtésbe és az adatok kérdezésébe tett energia egy ördögi körbe kerül: nem annyira alátámasztottak az információk, ezért értelmezhetetlen dolgok jönnek ki az aggregált adatokból, ezért a vezetők nem látják értelmét az adatok megkérdezésének, ezért nem fektetnek energiát az információs réteg megszilárdításába.
Másként mondva: mivel az eredmények nehezen látszanak nem is tudják elképzelni, hogy mit hozhatna a konyhára.
Viszont ha megtörjük ezt a ciklust, és energiát teszünk abba, hogy először csak egy-egy döntési helyzethez kapcsolódóan (pl. gépvásárlás) felépítsük a szükséges adatréteget, akkor megtapasztalhatjuk, hogy milyen biztonságérzetet ad, ha adatvezérelten döntünk. És akkor az ördögi varázsszavak máris elérhető eszközöket jelenthetnek számunkra a gyakorlatban.

Ha érettnek találjuk a szervezetet egy ERP rendszer bevezetésére, legjobb, ha okosan felépített forgatókönyv szerint építjük fel a folyamatot. Először válaszoljunk magunknak, a cég tulajdonosai, vezetői, középvezetői közösen (figyelem, a közösen szó a titok része – nincs sikeres ERP projekt ERP team nélkül!), első körben erre a 3 kérdésre:

1. MIÉRT szeretnénk egy új ERP-t bevezetni a vállalathoz?
Nagyon sokféle válasz létezik, de a projekt sikere szempontjából extrém fontos, hogy tudjuk, mi az ok. Ez persze adódhat a cég üzleti és informatikai stratégiából is –feltéve, ha létezik ilyen.
Mik lehetnek ezek:
• Az ügyfeleknek ciki azt mondani, hogy nem tudom, mikorra lesz kész a megrendelésük, majd visszahívom.
• Kinőttük a régi, sziget ügyviteli megoldásainkat.
• Az egyedi fejlesztésű ügyviteli rendszerünk fenntartása nehézkes és költséges.
• Hosszú hetekig tart összeszedni a valós működési adatokat.
• Néha „vakon” kell döntéseket hoznunk.
• El akarom adni a céget, és ehhez először rendbe kell tennem a folyamatokat, amihez egy ERP rendszer kiváló segítséget ad.
Tisztáznunk kell azt is, hogy ezekre a problémákra valójában egy ERP rendszer bevezetése adhat-e egyáltalán megoldást? Sokszor az a későbbi csalódás oka, hogy a csonttörésre sebtapaszt rakunk: vagyis ha alapvető működési hibák vannak a cégünknél, azokat legkésőbb az új ERP bevezetéséig rendbe kell tenni, különben nem leszünk elégedettek a végeredménnyel.

2. MOST kell nekünk ebbe belevágnunk?
Ideális pillanat sosincs, ez biztos. Ha jól megy a cég, akkor azért, ha rosszul megy azért nem jó az időpont. Persze, egészen más irányban indulunk el, ha valaki éppen cégeladáson töri a fejét, mert ha csak külföldi vevő jöhet szóba, már nem is nézelődünk magyar szoftverek között. Ennek egyszerű oka van: a külföldi vevőjelölt jellemzően egy big4 céget bíz majd meg a cégünk átvilágításával, ott pedig jellemzően a nemzetközi rendszereket értékelik és ismerik majd.
Az ERP projekt bevezetés mindig nehéz, stresszes és költséges munka. A bevezetés későbbre csúsztatására csak akkor látok okot, ha nem tudjuk PRIORITÁSSÁ tenni a projektet.
Ha erősen szezonális piacon mozgunk egy jó tanács: ne a szezon közepén induljon a projekt tervezése, az éles indulást is mindig igazítsuk ehhez – vagyis SOHA ne tervezzünk éles indulást sem a szezonra!

3. MENNYIBE fog ez nekünk kerülni, és meddig tart?
Egy ERP rendszer bevezetése mindig üzleti projekt és soha nem informatikai projekt. Jó eséllyel az új ERP rendszer bevezetése egy sikeres üzleti transzformáció része, melyet az első számú vezetők egyike irányít – akár külső támogatással.
A nemzetközi tapasztalatok szerinti ökölszabály a következő: átlagos ERP bevezetési időszak 12-18 hónap, átlagos bevezetési költség az éves árbevétel 3-4 %-a. Tudom, a kedves olvasók most kezdik magukat borogatni. Azért az itthoni adatok mások: egy teljes funkcionalitást adó ERP bevezetés középvállalati körben 8-14 hónap, és 1-3 % az éves árbevétel arányában. Nagyon tudatosan tervezzünk költségkeretet, amiben nem csak a licenc és a konzultációs költségekkel kell számolnunk, hanem a belső költségeinkkel, hardverfejlesztési, interfész és egyéb költségekkel is. És ha kész a büdzsé – akkor még legalább 10 százalék tartalékot képezzen, mert mindig lehetnek váratlan költségek.

Ha ezeket az előkészítő lépéseket megtesszük (lehetőleg egy szakértő segítségével), máris nagyobb az esélyünk a sikeres ERP projektre.